Innovationsforskaren Daniel Yar Hamidi har studerat små och medelstora företag i åtta år. Det som framförallt kännetecknar dem är mindre resurser, tuffare konkurrens och kunskapsbrist eftersom fokus främst ligger på det dagliga arbetet.
– Deras väg mot innovation bör därför karakteriseras av en rättvis styrning som garanterar att resurserna används på ett bra sätt och att man tillför kunskap som saknas i det operativa arbetet för att aktivt kunna bidra till att se förutsättningar och möjligheter som annars missas.
Han har specifikt tittat på styrning när det gäller långsiktiga och strategiska beslut och en brist är att det sällan finns en strukturerad styrning.
– Fördelen däremot är att små och medelstora företag är betydligt mer agila än storföretagen. De rör sig snabbare, kan snabbt kasta om verksamheten och har betydligt kortare beslutsvägar vilket skapar flexibilitet och dynamik. Något jag slås ofta av är att giganterna körs om av småföretag vilket hänger ihop med deras agila förmåga.
Fyra byggstenar
För att få en både effektiv och innovationsdriven styrelse pekar Daniel Yar Hamidi ut fyra viktiga byggstenar; struktur, vettiga processer, kultur och kognition.
– Struktur handlar helt enkelt om att sätta ett ramverk för styrelsearbetet. Processerna handlar om hur vi arbetar, delar information med varandra, planerar möten, vilka frågor som står på agendan, hur diskussionerna går samt arbetet däremellan.
Den tredje hörnstenen är kultur. Här handlar det om att vara generös med sin kunskap, att kunna ta till sig andras visioner och perspektiv och acceptera att andras idéer ibland är bättre samtidigt som man vågar stå för det man själv tycker är vettigt och bra.
– Det gäller att ha en generös hållning gentemot de andra styrelsemedlemmarna, säger Daniel Yar Hamidi. Den som alltid tror att den sitter på den bästa lösningen har inget i en styrelse att göra.
Strukturer, processer och kultur gör att styrelsearbetet blir effektivt, men inte alltid innovationsdrivande. För att nå dit krävs även en kognitiv aspekt och här kommer den sista och viktigaste byggstenen in: kognition.
– Det handlar både om att ha rätt kompetens och att se till att de olika kompetenserna interagerar med varandra på ett effektivt sätt. Det vill säga att de får fram det bästa ur varandra istället för att ställas emot varandra.
Lär dig bolaget
Daniel Yar Hamidi har tittat mycket på ordförandens roll och ledarskapet i styrelsen. Det är ledarens ansvar att se till att den kognitiva processen fungerar väl genom att balansera diskussionerna, släppa in nya perspektiv och låta alla komma till tals.
– Här ligger skillnaden mellan ett effektivt styrelsearbete och ett innovationsdrivande. Något som har väckt mycket uppmärksamhet i min forskning är att det tydligt går att påvisa att när styrelseordföranden har stor erfarenhet av branschen kan det slå tillbaka negativt. Om man är nöjd med det som redan fungerar, som den erfarna personen ofta är, leder det till motstånd och en institutionalisering av färdiga lösningar i branschen som etableras även i styrelsen för det innovativa bolaget.
Positivt är dock att samma forskning visar att en nyfikenhet och förmåga att lära sig det specifika bolaget leder till att ordföranden agerar på ett betydligt bättre sätt när det gäller aktiviteter och strategier som leder till effektiva ageranden.
– Att lära sig bolaget på djupet är betydligt viktigare än att ha kunskap om branschen. Vet man vilka resurser som finns i bolaget och vilka unika egenskaper det besitter som skiljer det från normen går det att komma upp med banbrytande idéer.
Text: Karin Wandrell